Greg L’Estrange był akurat zajęty w fabryce w Ballarat, kiedy zadzwonił jego telefon. Po drugiej stronie telefonu odezwał się kierowca wózka widłowego z fabryki. „Zapytał mnie o konkretny detal. Nie był do końca pewien, gdzie jest jego miejsce, ale od razu powiedział mi, co zamierza z nim zrobić”, opowiadał Greg L’Estrange, dyrektor generalny MaxiTRANS. Taka nieformalna komunikacja między pracownikami a najwyższym kierownictwem może być zaskoczeniem. W końcu MaxiTRANS nie jest tylko firmą rzemieślniczą, ale wiodącym australijskim producentem naczep.
L’Estrange i jego prawa ręka, kierownik produkcji Brad Givvens, stawiają na płaską hierarchię. Wywyższanie się jest tym dwóm menedżerom obce. Rozmawiają bezpośrednio w hali produkcyjnej i noszą kurtki robocze. Uosabiają ducha warsztatu kuźniczego, jakim była firma MaxiTRANS, gdy wszystko się zaczęło – mimo że akurat L’Estrange należy do zespołu dopiero od trzech lat. Dawna kuźnia przeszła długą drogę. Obecnie firma produkcyjna zatrudnia 700 osób i w ubiegłym roku osiągnęła roczny obrót w wysokości 400 milionów dolarów australijskich.
Pod względem precyzji i przejrzystości produkcja w MaxiTRANS zrobiła duży krok naprzód – co ucieszyło również pracowników.
Firma MaxiTRANS nie miała szczęścia w poprzednich próbach automatyzacji procesów. Ma się to zmienić dzięki nowemu wyposażeniu. Obejmuje to zautomatyzowany system magazynowy.
Wspomagane oprogramowaniem sterowanie produkcją jest również jednym z fundamentów automatyzacji dla MaxiTRANS.
CENTRALNY ELEMENT JEST DO WZIĘCIA
Ale kilka lat temu nad firmą zawisły ciemne chmury. Firma MaxiTRANS zbyt długo trzymała się starej szkoły produkcji. Nieefektywne metody spowodowały wzrost kosztów. Próby cyfryzacji i automatyzacji procesów nie powiodły się. Konkurenci nadrobili zaległości, a firma MaxiTRANS straciła udział w rynku. Kiedy grupa prywatnych inwestorów kupiła przedsiębiorstwo trzy lata temu, nagle okazało się, że trzeba wszystko postawić na jedną kartę. Centralny element firmy MaxiTRANS, produkcja, był na skraju załamania.
Kalkulacje nowych właścicieli, w tym Grega L’Estrange’a, wydawały się logiczne i racjonalne. Cały nierentowny zakład produkcyjny, w tym główny zakład produkcyjny w Ballarat 100 kilometrów na północny zachód od Melbourne, miał zostać zamknięty. Nowa strategia polegała na imporcie naczep i całkowitym skoncentrowaniu się na dystrybucji. Pieniądze ze sprzedaży produkcji wydawały się być kuszące. Sprawy potoczyły się jednak inaczej. Właściciele dokonali zwrotu o 180 stopni. Zamiast sprzedawać, zdecydowali się podzielić przedsiębiorstwo i mocno zainwestować w produkcję.
„Strategia nie przewidywała zwrotu inwestycji przez trzy lata. Cały przepływ gotówki musiał trafić z powrotem do przedsiębiorstwa”, opowiadał L’Estrange, który argumentował za tą opcją w rozmowach z inwestorami. Jego podejście zakładało, że w dłuższej perspektywie zwrot byłby wyższy niż w przypadku sprzedaży. „Na szczęście nie zdecydowaliśmy się na szybkie pieniądze i wybraliśmy drugą opcję”, wspominał Greg L’Estrange. Teraz misją było przekształcenie dawnego warsztatu kowalskiego w najnowocześniejsze, doskonałe centrum produkcji w ciągu zaledwie kilku lat. Celem było obniżenie kosztów eksploatacji, podwojenie produkcji, a tym samym osiągnięcie rentowności w perspektywie długoterminowej. Ale w jaki sposób taka przemiana może się udać? Firma MaxiTRANS nie miała prawie żadnego doświadczenia w nowoczesnej technologii produkcji. Kilka dotychczasowych prób zakończyło się niepowodzeniem.
Szybko stało się jasne, że potrzebni są doświadczeni partnerzy. Firma TRUMPF wraz z lokalnym partnerem Headland Technology okazała się najlepszym wyborem. MaxiTRANS postawiła na maszyny i oprogramowanie rodzinnej firmy z Ditzingen, zmierzając w kierunku „Kuźni 4.0“. Firma MaxiTRANS zainwestowała 50 milionów dolarów australijskich, czyli równowartość ponad 30 milionów euro, w nowe urządzenia w głównym centrum produkcyjnym w Ballarat. W firmie TRUMPF zakupiła TruLaser 5040, TruLaser Tube 7000, dwa TruBend 5000 oraz system dużych magazynów STOPA. Oprogramowanie Oseon integruje przedsiębiorstwo z nową architekturą IT opartą na systemie SAP. Kierownictwo firmy pracuje na wysokich obrotach, aby zintegrować nowe maszyny z procesami. Według L’Estrange’a przechodzenie na Smart Factory potrwa jeszcze do początku 2026 roku.
PRZEJRZYSTOŚĆ MA FUNDAMENTALNE ZNACZENIE
Nowy wymiar precyzji to duży krok naprzód dla L’Estrange’a. Maszyny TRUMPF produkują części znacznie dokładniej niż stare maszyny. Niskie tolerancje są podstawowym warunkiem wstępnym dla zautomatyzowanych procesów. L’Estrange wypowiada się na podstawie doświadczenia. W przeszłości próby wprowadzenia spawania wspomaganego robotami kończyły się niepowodzeniem właśnie z tego powodu. Wyciągnął z tego następującą lekcję: „Jeśli nie możesz precyzyjnie produkować swoich elementów od samego początku, nawet nie zaczynaj wprowadzać automatyzacji.”
Firma MaxiTRANS polega nie tylko na precyzyjnych maszynach, ale również na oprogramowaniu Oseon do sterowania produkcją i przepływem materiałów. Dzięki Oseon wszyscy zaangażowani otrzymują odpowiednie informacje we właściwym czasie i miejscu. L’Estrange określa taką przejrzystość jako „fundamentalną”. Umożliwia to kontrolowanie, czy procesy działają, czy nie.
L’Estrange i Givvens są przekonani, że radykalna zmiana odniesie sukces tylko wtedy, gdy pracownicy się do niej przyłączą. To z kolei jest możliwe tylko wtedy, gdy poziom zarządzania jest na najwyższym poziomie. „Menedżerowie chcą się angażować, a nie tylko siedzieć w biurze. Szybko podejmujemy decyzje, nasza tolerancja dla biurokracji jest niska”, stwierdził Givvens. Dodał, że zarówno jego, jak i Grega L’Estrange’a częściej można spotkać na produkcji niż w biurze.
Prosto przed siebie: przyszłość MaxiTRANS jako producenta wysokiej jakości naczep jest zabezpieczona.
W ciągu zaledwie kilku lat firma MaxiTRANS przekształciła warsztat kuźniczy w najnowocześniejsze centrum doskonałości.
Celem MaxiTRANS jest zakończenie transformacji w kierunku Smart Factory do początku 2026 roku.
PRACOWNICY MUSZĄ PONIEŚĆ CIĘŻAR ZMIAN
Osobiście jest podekscytowany zmianą, ale nie wszyscy to podzielają. Niektórzy pracownicy pracują w firmie od dziesięcioleci i chcą robić rzeczy po staremu. Niechętnie podchodzą do transformacji z kuźni do Smart Factory. Szefowie podjęli więc dwa różne działania. Przedsiębiorstwo szkoli pracowników, którzy są chętni do zmian. Jednocześnie L’Estrange i Givvens przyjęli nowych pracowników. Szukali młodych ludzi, którzy byli entuzjastycznie nastawieni do technologii. Potrzebowali pracowników, którzy rozumieli, dlaczego zmiana była konieczna. „Greg jasno powiedział pracownikom, co się stanie, jeśli się nie zmienimy”, mówi Givvens.
Wielu pracowników po raz pierwszy zrozumiało, o co chodzi, gdy zobaczyli nową wycinarkę laserową do rur firmy TRUMPF. „Gdy pokazaliśmy pracownikom, co potrafi, byli zachwyceni. To całkowicie zmieniło ich nastawienie”, mówi Givvens. Greg L’Estrange i Brad Givvens uważają, że znaczenie takich kluczowych momentów jest nie do przecenienia. Są to kamienie milowe w procesie zmian. Ich zdaniem to nie maszyny ani oprogramowanie ostatecznie decydują o sukcesie lub porażce, ale sami pracownicy. L’Estrange: „Wyposażenie jest kluczem do drzwi. Ale musimy sami przez nie przejść.
